每一个有梦想和野心的企业都期待基业长青。而在经典战略理论中，“基业长青”往往被解读为固守主业，将一件事做到极致。现实却给出了不同答案。

与经济学家约瑟夫·熊彼特（Joseph Alois Schumpeter）的“极限点”理论相契合——任何经济或技术增长路径（即“第一曲线”）都会在达到某个“极限点”后陷入停滞，唯有通过非连续性创新转向第二曲线，才能实现指数级增长——现实世界中，真正的“不死鸟”企业，无不在一次次演绎这种跨越曲线的循环。

经济学家约瑟夫·熊彼特的“极限点”理论

但突破“极限点”何其艰难。一方面，随着经营年限的累积，企业内部的“惯性与惰性”同步增长，稀释内部活力，使得创新举步维艰；另一方面，组织变革落地任务更为艰巨，多数企业想变却难变。

面对上述难题，双童无疑创造了令人瞩目的实践样本。这家诞生于浙江义乌的中小企业，曾以多年深耕，成为吸管行业不折不扣的隐形冠军。如今，它为人称道的却早已不止一根吸管，而是一套独特的“自主创业裂变机制”。正是凭借这套机制，双童成功突破自身“极限点”，在产业下行周期实现逆势增长。

突破“极限点”：从“存量博弈”到“增量共享”

在中国的中小企业中，双童一向是堪称独特的存在。从1994年的一个小作坊起步，双童步步突破，将吸管这一在大众认知中门槛低、利润薄的边缘产品做到了全球产业链顶端。至发展20年后，双童已迈入巅峰，无论市场规模、生产成本还是市场占有率，均已触及极限值。

随之而来的，则是产业“天花板”困局。

双童陷入产业“天花板”困局

自2015年起，全球各地相继掀起禁塑潮，曾经的吸管采购大户，无论是肯德基、麦当劳还是星巴克，都在大幅削减吸管采购量。重压之下，双童的产值增速和利润增速连年下滑，到2018年，产值增速已跌至10%以下。

为求企业持续增长的良方，双童创始人楼仲平带队赴各地学习调研，深入研究了阿米巴经营、美的事业部机制、华为铁三角模式、海尔人单合一等主流管理模式。最终发现，它们虽在大企业中验证有效，但对中小企业并不适合。

这是因为：一方面这些模式产生于大企业特定的组织生态，模式的结构与体系、机制运行、应用场景均与中小企业的组织能力和现实条件存在显著错配；另一方面，庞大的系统需要专门运维团队，复杂的流程需要额外管理人员，这些成本会迅速消耗企业宝贵资源。此外，任何机制背后都有独特文化支撑，一味照抄照搬，只会导致“水土不服”。

楼仲平开始尝试自行探索。在他看来，寻找双童打破增长极限、构建成长与发展“第二曲线”的真正动力在于“人”——唯有激发个体创造力与主人翁意识，才能在存量市场中撕开突破口。

认识“组织”

结合组织管理原理与双童产业特点，“自主创业裂变机制”在楼仲平的脑海中逐渐成形。该机制通过搭建内部创业孵化平台，将企业资源开放给内部创业者，支持其组建小微团队承接公司业务或开拓新赛道，赋予其独立核算、灵活决策与利益绑定的运营空间，每个裂变单元既是价值创造者，也是风险承担者，真正实现“责权利”统一，让员工从“要我做”转变为“我要做”。

落地进阶：从经营体到创业平台

因无成熟模板可循，双童“自主创业裂变机制”的落地并非一蹴而就，而是在实践中持续修正、逐步进阶。

本着“摸着石头过河”的原则，双童在2017年开始试行经营体模式，将销售和生产板块拆分为13个小单元（即经营体），各单元自主经营、独立核算、自负盈亏。机制以“存量保基础、增量激活力”为核心：以上一年度销售额为基准设定“存量”，完成存量可保障基础薪资与奖金；超出部分为“增量”，增量的40% 由团队共享，且增量越高，激励比例阶梯式提升。

此举核心目标是“回归自组织”。在楼仲平看来，优秀新生代员工不愿被动接受指令，但不等于缺乏责任心与使命感。恰恰相反，一旦找到真正想做的事，他们会爆发极强创造力。而“弱化指令、激发动机”的自组织机制，正是促成“我要做”的关键。

那么，怎样才能让员工相信自己可以创造出增量呢？信心源于双童多年积累的3万多家优质中小客户——这类客户多有多元采购需求，例如希望采购吸管周边产品并组货装柜。过往，双童业务员通常无偿帮忙，但实际其中蕴含不少商机。依托义乌的货源与物流优势，这类需求可转化为明确增量空间。

双童将这些零散需求系统化梳理，作为创业种子项目向内部开放。员工可自由组队申报，经评估后获得公司品牌、供应链及启动资金支持，以最小闭环试错。一旦跑通模型，即可升级为独立事业部，甚至反向收购公司股权。这种“从接单到创牌”的跃迁路径，让年轻人看到用能力置换资源的可能。

事实印证了机制的有效性。经营体模式推行后，员工积极性显著提升，多个经营体连续超额完成目标，甚至在淡季实现逆势增长。

到2018年，双童又在经营体的基础上升级创业体模式，明确鼓励突破“一根吸管”的业务边界。规则设定：任何销售经营体若1年内将“非吸管产品”营收做到1000万元以上，双童将全额出资成立新创业体公司，交由团队自主经营。团队可持49%股份，且5年内若亏损无需担责。同时支持“无中生有”，全新项目无需从经营体分化，也无业绩门槛。

双童还为创业体开放主业“冗余资源”：涵盖办公空间、车间、仓库等厂区硬件资源，及品牌影响力、人文生态等软性资源。其中软性资源免费共享，硬件资源实行“三阶扶持定价”：第一年免费，第二年按市场价 50% 收费，第三年及以后按 80% 收费，以减轻新创业体的初期负担。

创业体模式标志着双童组织机制的突破，“自主创业裂变机制”初具雏形。2020年末，双童进一步成立“创业共享平台”，系统提供资源共享、经验交流、市场支持等服务，推动孵化更多创业体。平台成立后，定期举办项目路演与资源对接会，促进跨团队协作与资本联动。同时建立创业导师制，由管理层与外部专家共同辅导，提升创业体战略决策与风险管控能力。

双童打造创业共享平台支持员工创业

当然，员工发起创业体也需满足条件：一是创业对象与平台需互信，且配套约束机制；二是创业负责人需具备创业野心、核心技术/创意，且愿承担风险，经营体负责人转型时，需将原岗位业务与奖金留存，创业失败则原岗位永久关闭。但正式孵化前，允许员工利用业余时间零成本验证项目：若判断不可行，前期投入由公司承担（视作孵化成本），员工无需兜底。

成效凸显：从单核到生态的跨越式增长

2019年开始，第二创业体“双童进出口”与第三创业体“义童国际贸易”相继成立，拉开了双童创业体军团涌现的序幕。此后至今，双童共孵化出16个创业体及26个自主经营体,近50位员工成为创业体公司股东，其中不少成为百万富翁。创业体年营收少则数百万，多则数亿元，在短短5年里再造了两个双童，且反向赋能主业，通过“冗余资源共享”和“二次信息挖掘”，大幅降低了主业的运营成本。

双童五年在义乌工业企业排名变化

得益于此，双童近年来逆势而上，不但从昔日的单一吸管产业逐步拓展到文创、外贸、商学、研学、生物科技、新材料等领域，逐步成为一个健康的产业生态体系，而且实现了营收的快速增长。2019-2024年，双童营收总增速高达356.7%。 

当然，探索中亦不乏失败案例。其中，第四创业体为外部引进的创业教育板块，因双方文化理念契合度低告终；第六创业体双童生物科技有限公司作为平台上唯一的重资产投资公司，因投资规模过大，且生不逢时，仅三年就亏损近千万，后重组为纯贸易公司才逐步扭亏为盈。

这些波折并未动摇双童推进创业裂变的决心，反而促使平台优化筛选机制与风险评估模型。2024年，新修订的创业体准入制度引入“文化匹配度测评”与“轻资产试点期”，确保战略协同与资源适配。

如今，历经数年实践，双童自主创业裂变机制已日趋完善，通过资源配置和分配机制的创新，帮助企业实现了与员工间从存量瓜分博弈到增量共享的转变。

双童自主创业裂变机制

长期以来，管理学界的研究重心多向大企业转型路径倾斜，针对中小企业突破发展周期的系统性探索存在明显空白。作为中国中小企业自主管理探索的典范，双童的裂变机制精准切中当下企业对内生动力与活力的迫切需求，给无数寻求穿越周期的中小企业提供了可落地、可借鉴的宝贵实践样板。

当然，任何机制都不会适用于所有企业。作为设计者和实践主导者，楼仲平认为，双童自主创业裂变机制并不适合主业根基未稳的企业。主业定型是变革的前提，只有当主业足够强大，才能为新板块提供真正的“赋能”。否则，新板块反而容易“吃掉”企业核心资源，甚至导致整个企业被颠覆。同时，在推进该机制的过程中，也要注意以下几点：

1. 一把手工程：需老板以同理心制定激励政策，让员工共享成果，且亲自破除变革中的利益阻力；

2. 设立标杆：以实例标杆激发员工创业决心，带动创业体涌现；

3. 小步快跑：先撬动核心成员，避免一开始就盲目撬动全员；

4. 培养粘性：以低成本共享资源（如物流、财务服务等），提高创业体离开平台的成本；

5. 适配阶段：中小企业可分步推进，主业稳先推经营体，成熟后再“双轮驱动”，初期无需建复杂平台，用母体暂代即可。