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巨文奉献:如何让“低小散弱”的小商品焕发出光彩和生机?
时间:2017-12-2    来源:双童吸管     阅读51次   

 吸管妞导读



  在传统的认知当中,类似于塑料吸管这样的产品门槛低,不起眼,是典型的低、小、散、弱传统边缘产品。但双童却把大家都认为不值得去做的这样一种产品做到了全球行业领先,做到了产业链顶端,把一般人认为的不可能做到了可能!到底是有什么力量在支撑呢?

  对此,吸管妞推出了关于《揭秘双童经营战略》的系列文章。

 

  今天,吸管妞和大家分享第四篇:



环境巨变下双童被迫转型



  在全球化背景下,商业形式发生了巨变,原有的商业认知面临着颠覆和瓦解。商业竞争价值链逐渐从规模型价值型转变,成本已经不再是制造业的核心优势,品牌、研发、互联网等要素的作用愈加凸显……

认知到这样的趋势,双童在有限的资源条件下,通过持续创新的方式促进了企业的转型升级,形成企业独特的核心竞争优势。今天,吸管妞就和大家分享双童创新发展之路!

 


1

“双童”五年发展规划

   

  “双童”在发展初期,楼仲平意识到创新才能推动企业的持续发展。2005年,“双童”发布了第一个五年发展规划,其中就提到了“创新提升”的关键词,明确把企业科技创新作为未来发展的重要工作。

 

       20119月,双童又提出了第二个五年发展规划,其中也提出了持续创新的关键词,提高新品产出、提高新品比例、获取知识产权,进一步推动企业的创新工作。

       “双童通过历次变革与创新,成功摆脱了薄利多销的粗放经营,把一根吸管做到了黄金价值,成功改变了大家对吸管行业低、小、散、弱的传统认知。同时双童也成功从一家传统制造型企业,逐渐转型成一家互联网创新企业!


2

吸管不仅仅用来喝饮料了

  在创新之路初期,由于当时条件所限,“双童”不仅没有实验室,更没有专业研发团队。为了迈出企业创新第一步,“双童”楼仲平大门不出二门不迈,连续三个月未曾踏出公司一步,通过深刻的思考,他从零开始撰写“吸管除了喝饮料还能干什么”,从而开发出了风车吸管、哈哈吸管、可降解吸管、吸管自动盒等几十个产品,并申请了发明专利和实用新型专利。

 

       200910月,双童第一批37项专利顺利通过,主要研发人员之一的楼仲平也终于松了一口气。有了这些专利之后,双童的研发工作开始实施商业化开发,通过对专利进行转化并设计开模,最终形成产品推向市场形成销量。

       2006年,双童开发的艺术吸管,原先是手工操作,双童通过四年的努力研发机器设备,并开发出了全自动生产流水线,在20095月实现量产,投入生产。截止到目前,双童的艺术吸管占有了国内市场的半边江山,实现了双童1/4的产值。除此之外,双童还研发了爱心吸管、眼镜吸管等创新吸管,在市场上引发了极大的关注,塑造了品类多样、敢于创新的企业品牌。至此,吸管不仅仅用来喝饮料了!

  


3

企业创新是全员参与的组织行为


       随着创新工作渐渐打开局面,双童决定投入更大资源来组建研发部门,强化企业创新工作。从2009年开始,双童组建了以楼仲平为组长、企业核心管理层兼任组员的研发小组,引进两个工业设计人员进行创新产品的图纸设计和工序推进工作,从而逐渐形成了规范化的企业低成本研发创新。

 

  在企业创新工作取得一定成效之后,“双童”没有满足于现有的成绩,反而更加明确重视以创新作为推动企业转型的变革方向。从2011年开始,“双童”成立了时任董事长助理的李二桥为组长的研发小组,逐渐引进了一批工业设计员和七八个高级工程师,建立了吸管行业的研发中心和吸管产品的实验室,购置专业的研发设备,加大力度推动产品创新、技术改造和设备研发,引导全员参与到创新工作中来,通过产品创意、信息筛选、概念成型、产品研发、设计制造、商业推广等环节,形成了“双童”规范的创新研发工作流程。

  除此之外,双童动员内部全体员工进行思维创新,在公司举行吸管创新大赛。在大赛中,员工们提交的作品在外观上的创新、功能及使用方式创新都十分吸人眼球,也进一步推动了企业的创新工作。另一方面,在内部协作取得一定成果后,双童陆续与浙江师范大学、北京服装大学、中国塑料工业研究所等机构建立长期合作,从而逐步了形成规范的创意引导、征集、筛选、评价、激励、开发和商业推广等创新工作机制,逐渐形成了规范的研发性低成本创新之路!

  

  通过以上创新工作,“双童”逐渐促进和推动了整个吸管行业的发展,提升了全球吸管行业整体发展水平。目前,“双童”拥有150多项专利,掌握了全球吸管行业2/3多的专利,还主导制定了行业的标准、国家标准以及ISO国际标准,全球吸管行业标准的起草数据和条文规则均来源于“双童”的贡献,紧紧把握住行业的脉搏!




4

互联网巨变下推动“组织变革”

  除了在产品和团队方面的创新之外,基于时代的改变和挑战,双童开始进行组织变革。

  公司创办初期聘任部分原国营企业的下岗管理层,这些人客观上在企业发展中做出了巨大的贡献。但2010年前后,其中的大部分管理层逐渐出现了认知时间轴瓶颈,他们完全凭经验用老方法解决新问题,拒绝接受和应用新兴事物,团队的成长遇到了瓶颈。因此,双童决定重新梳理团队,在2011年发布了第三个《企业五年发展规划》,明确再造经理人计划,明确领导层更替:选拔培养年轻领导层、重要岗位领导年轻化、明确实施股份制改革,慢慢解决管理层老化问题!重组后的双童团队平均年龄不到三十岁,大部分核心团队的工龄在十年以上,学历、知识层次和忠诚度大幅提高!

 

  在团队重塑之后,为了提高团队沟通效率。双童2015年开始,对原有组织形式进行思考、实践和探索,逐渐打破行政管理篱笆,通过平等、透明、开放的办公环境,消除部门之间的隔阂,实施目标管理和层级开放,弱化上下级关系,自主开展周会等跨部门沟通探讨,提升部门工作效率。同时,实施事务性权力下放,大家以解决事务为核心,让权力随事务转移,谁主事、谁规划;谁负责、谁召集;谁承担、谁受益,一切以工作结果为导向。这种从思维到组织结构的创新工作方式,实现了跨部门互通互联、共同探讨,大大提升了企业工作效率!

       激活组织的同时,双童也在激活个体上绞尽脑汁,不断设置新奖励。公司从2004年开始逐渐推行全方位岗位考核、内部创新提成、内部创业提成、划小单元独立核算、部分板块实行事业部承包等业务合作,不断变换着奖励的形式。同时,股份合伙、业务合伙、事业合伙等合伙激励方式已成为组织与核心价值型人才需要思考远景方向,从而让优秀人才变为合伙人,以实现组织关系的共同创造和分享!

  另一方面,自2014年开始,双童基于新生代员工的价值诉求开展全方位组织变革,实施雇佣关系向合作关系转变,打破岗位大锅饭,实施全方位组织变革工作。因此,业务部门实施彻底改组,部门业绩承包、实施增量激励、划小单元责任到人,加大业绩增量考核提成。通过这种方式,使所有员工和组织的目标长远契合、共同生长、共享价值创造的有效延伸。


总结

  在创新发展过程中,双童打破了传统的思维模式,不断推动组织变革,通过认知积累不断转变,加大企业创新投入,实现了企业资源产出效率的最大化,开创了中小企业低成本创新的发展模式!

  所以,环境在变,人也在变,改变不了环境,就改变自己。唯有改变才能生存。企业没有所谓的成功,只有不断地成长,淘汰你的不一定是新技术,而是你的旧思维!不管是经营什么企业、制造什么产品,都应该打破传统的思维模式,积极主动地参与到创新工作当中!亲,你明白了吗?

 

 

 
 
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