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想说接班不容易!民营企业接班难题:交给亲儿子还是职业经理人?
时间:2018-8-20    来源:文宣科     阅读2862次   

目前中国职业经理人常出现的问题是“水土不服”

职业经理人时代来了?

  

文 | 罗西  《创业天下》


       中国改革开放已快40年了,头几拨创业兴起的民营企业,企业主大多已步入55-60岁年龄段。有一个问题已经越来越凸显出来,也就是企业主们常说的二代传承问题。

    前几年就有人喊,未来10年,中国民营企业将进入企业接班的高峰期。有个公开资料显示:在我国,90%的企业主希望子女继承自己的事业,而另一方面,82%的子女却不愿继承父辈的事业。



    特别是现在移动互联网时代,职业经理人正在我国企业中扮演着越来越重要的角色。很多民营企业选择职业经理人接班。其实,现在一些新企业,创始人很年轻,更不用说到了退休年龄,就开始把担子交给职业经理人。


   那么,企业该选什么样的职业经理人?


    人品是企业选择职业经理人第一要求,包括忠诚、可靠、可信;其次,是称职、尽责,要求职业经理人既有能力又尽心尽责去工作;三是与业主关系要融洽稳定,稳定性很重要;此外,企业还可根据需要,设定一些特定要求,选择职业经理人。


    企业又该到哪里去寻找职业经理人?这可是条条大路通罗马。


    有的创始人在自己的视野范围内选择,比如一同奋斗的伙伴;有的通过职业介绍机构寻找,如猎头公司;还有是到人才市场去寻找,这种选人方式,中小企业较为合适,但这种方式需要当地相关组织对进入人才市场的人才作出测评,供企业选择。


    选对职业经理人可以帮助企业解决很多棘手问题,如企业内部传承发展问题、冲刺业绩目标、主导企业转型等等。但是,企业应首先明确没有职业经理人是万能的,其不能保证解决企业存在的任何问题。


    职业经理人有不同的能力倾向、价值观和擅长领域,如果企业决定引入职业经理人,就一定要明确职业经理人要帮助企业解决什么样的问题,只有这样才能选对职业经理人。


    企业应根据需求慎重选择和引进职业经理人,尤其是外部引进的职业经理人。即使职业经理人有着耀眼的学历和经历,有着超群的能力,如果不“合宜”,也是大白菜被猪拱了。



1

“双童”经验:

持续创新,再造经理人,解决二代传承


    全球饮用吸管行业领导者“双童吸管”的创始人、董事长楼仲平,也谈了这个问题。




    1994年创办的义乌市双童日用品有限公司,发展道路可圈可点,企业创新性与威望同行业里应是世界典范。更可贵的是,几年前,楼仲平就成功地卸下总经理职务,有战略眼光、有博大胸襟。


    楼仲平早在5年前就想到了这个问题,并发表了第二个“五年发展规划”,其中提到了3个关键词“持续创新,再造经理人,解决二代传承。”


 

    楼仲平坦承,“集权”不一定是传承的死敌。目前中国的职业经理人队伍在一定程度上还不够成熟,你过早地授权给经理层也容易出问题,以至于大多数老板将企业的经营完全放手给职业经理人还没有信心。


    “我不认为集权一定是传承的死敌,各种因素的影响下,每个企业各有最优的选择项:传承无定式,不能一概而论。对较大的企业来讲,整体来看职业经理人接班是最优选,如果是一个人接班,确实会像海尔集团董事长张瑞敏所说,接班人‘不是神仙,没办法’。特别是,我们第一代企业家经历了从创立到发展、壮大的整个过程,现在的年轻人,没有那么多经验,未必能承受那么大的压力,团队对他的黏性还不如创始人。这决定了他接这个摊子要比创始人承受的压力更大,遇到的问题会更多。当然,经理人团队接班,创始人肯定要放弃一部分权益,共同把蛋糕做大,大家才能拿到更多,但中国民企的很多老板不懂得放弃。”


    2011年之前,在“双童”,很多东西是楼仲平一个人在推动。2011年新的团队组建后,很多事情就从原来的自上而下变为自下而上的推动。2015年,30岁的李二桥成为总经理。




   “当时,我就明确提出,李二桥,不仅是CEO,将来干得好也可能是公司的接班人。他是农村小伙,2001年初中毕业后到‘双童’做操作工。他是我在十五年的时间里一步步‘带’出来的。选择李二桥做总经理,我是经过长时间考量,尤其那4年,他跟我一个办公室,我几乎天天在观察、了解这个小伙子。他勤奋、踏实、懂技术,在公司任劳任怨,从未计较个人的眼前利益,这一点非常难能可贵,我觉得将来把企业交给这样的人,放心。”

 


 

    据悉,现在公司有二三十个中高层,平均工龄10年以上,年龄30岁左右,都是楼先生一个个带出来的,双童”做的吸管是一个比较偏门的行业,没有行业的通用性人才。


    “所以,我们基本不用空降兵。这批人是我带出来的,就深受我的影响,在乎工作、可以放下身段,整体素质远超第一代管理者。这批第二代管理者培养起来后,至少打开了‘双童’未来二十多年企业持续发展的窗口。”


    10多年来,楼仲平已经养成习惯,“授权彻底,不会拖泥带水。




 

    近10多年我基本不下基层、车间,也没有把大量时间花在生产和销售上,我关注的是数据考核、教育引导和规则机制的建立上,从而培养团队的自主意识,锻炼了他们独立解决问题的能力,从而解放自己,打开视野,得更远。



2

关于股权:方向很坚定,过程会很谨慎

 

       这几年楼仲平一直在思考“双童”的股权问题,“目前公司是我们夫妻100%持股。2011年提出二代传承,就设想让核心员工持股、所有权和经营权分离。当时女儿在英国,后来明确不进入我的企业。儿子今年在英国读大二,我一直在观察他。我感觉,他们这代人对责任的理解跟我们是不一样的,没有生存危机,觉得管理企业太辛苦。在我们都如履薄冰的企业经营上完全指望靠子女接班,必然是有风险的。”




       随着年龄的增加,风险越来越大。楼仲平考虑来考虑去,决定内部培养接班人,其中4、5个形成核心层,有的会变成股东,过程可能比较长,但方向确立了。至于子女的定位,控股股东,或股东。如果实在没地方去,可以到企业当执行董事。


       股权方面为什么没那么快?




       “这个事情,不仅我要想清楚,家人也要想清楚,股权改造方面相关的人都要想清楚。思考就需要3、5年,通过5年、10年,甚至15年的时间逐步实施。在这个过程中培养团队,让他们有承受的能力。股份不是白给的,要花钱买。所以必须要让核心团队先富裕起来:先富才有股,这也需要时间。所以,这会是个渐进的过程。


       方向很坚定、过程会很谨慎,才不会出错:如果出错,多方都会受伤害。因为稳健、务实,“双童”才走到今天。




   “我一直坚持把事情做好,把自己的心做小,稳步发展,活着很重要。在新老交接过程中,实现平稳发展。”


    他说,无论儿子来与不来公司,实际运营者,都是现在的团队。家族控股、职业经理人接班,这是“双童”的最优选项,但对其他企业未必最合适。

 

   “到第三代,我们家族就未必要控股,变成小股东也正常。这里面始终要把握一点的是,企业利益大于家族利益,企业好了家族自然会好,否则最终吃亏的还是家族利益。一般来讲,企业的创始人总是希望企业能持续地传承下去,而这里所指的“传承”并非一定要子女接班,我认为这才是理性的商业思维。”


                                                       (此文略有删减)

 
 
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